Verfahren der Kompetenzbilanzierung – Teil 4

Wirkung, Anwendungsbereiche und Qualitätskriterien

Die Kompetenzenbilanz wurde mehrfach wissenschaftlich evaluiert. Zusammen mit meinem Kollegen Thomas Lang-von Wins (Lang-von Wins und Triebel 2005) konnte ich zeigen, dass TeilnehmerInnen der Kompetenzenbilanz 6 Monate nach der Kompetenzenbilanz besser in der Lage sind Stress zu verarbeiten, über höhere Proaktivitätswert verfügen und erhöhte internale Kontrollüberzeugungen sowie über höhere Selbstwirksamkeitswerte verfügen als vor der Kompetenzenbilanz. Die Werte wurden zudem mit einer Kontrollgruppe verglichen, in der sich im Vergleichszeitraum keine Veränderungen ergaben.

Darüber hinaus wurde von Gregorisch et al (2008) eine volkswirtschaftlich ausgerichtete Studie unternommen, die aufzeigte, dass AbsolventInnen der Kompetenzenbilanz im Jahr nach der Teilnahme am Verfahren über ein im Durchschnitt € 2.000 höheres Einkommen verfügten als eine aufgrund der Sozialversicherungsdaten parallelisierte Vergleichsgruppe. Darüber hinaus hatten TeilnehmerInnen der Kompetenzenbilanz weniger Krankenfehltage und mehr Beschäftigungstage als ihre statistischen Zwillinge.

In einer qualitativen Studie (Triebel 2009) konnte aufgezeigt werden, dass der Prozess der Kompetenzenbilanz einer Wirkdramaturgie folgt, die den Wirkprinzipien der psychologischen Therapie nach Klaus Grawe (2000) ähnelt.

Demnach kann Kompetenzbilanzierung dann wirksam sein, wenn während des Prozesses folgende Wirkprinzipien berücksichtigt werden:

  • In der biografischen Arbeit muss eine prozessuale Aktivierung (Grawe 2000) erfolgen, ein Prozess des „Erlebens“ (Triebel 2009), dass es um die Person des Teilnehmers/der Teilnehmerin geht und nicht um äußere Kriterien oder auch bspw. um einen Zertifizierungsprozess der Kompetenzen
  • In der Tätigkeitsanalyse muss Wert auf Ressourcenaktivierung (Grawe 2000) gelegt werden. Dies geschieht durch kognitiv orientiertes „Erkennen“ (Triebel 2009) der bisher gemachten Lernerfahrungen
  • Im Belegen der Kompetenzen muss einerseits die Ressourcenaktivierung vertieft werden und um einen Aspekt der „intentionalen Veränderung“ (Grawe 2000) erweitert werden. Es muss also im Beratungsprozess eine Rolle spielen, welche Vorhaben mit den erarbeiteten Kompetenzen in Angriff genommen werden könnten. Auf den Beratungsprozess wurde hierfür der Begriff der Unterstützung des „Wollens“ (Triebel 2009) gewählt. Diese intentionale Veränderung muss Einzug in die konkrete Planung nächster Schritte finden. Es zeigt sich, dass Personen, die keine nächsten Schritte planen im Anschluss an die Kompetenzenbilanz nicht von den oben genannten Effekten profitieren konnten.
  • Der Wirkprozess schließt nach Grawe mit der „Intentionsrealisierung“ ab, der Umsetzung des projektierten Vorhabens also. Für den Beratungskontext wurde dies mit dem Schlagwort „Machen“ (Triebel 2009) adaptiert.

 

Anwendung und Weiterentwicklung

 

Die Kompetenzenbilanz wurde in vielfältigen Kontexten angewendet. Im Zukunftszentrum Tirol war das Verfahren jahrelang im Regelbetrieb und wurde vom Land Tirol finanzielle unterstützt. Hier nahmen Menschen in beruflichen Veränderungssituationen am Verfahren teil. 14% der TeilnehmerInnen war arbeitslos, die anderen TeilnehmerInnen waren Personen, die sich aus einer Unzufriedenheit oder aus einem bloßen Veränderungswunsch heraus mit der Kompetenzenbilanz beschäftigten.

Zudem findet das Verfahren in unterschiedlichen Kontexten Anwendung. Einige Beispiele: In Wien ist die Kompetenzenbilanz teil mehrere Arbeitsmarktintegrationsprojekte (WAFF, Jobtransfair), in Rheinland-Pfalz wurde ein Projekt mit Langzeitarbeitslosen 50+ durchgeführt, in Berlin bietet der Verine KOBRA e.V. die Kompetenzenbilanz regelmäßig an, die VW Coaching GmbH verwendet das Verfahren zur Beratung von Führungskräften, die DEKRA-Akademie setzt die Kompetenzenbilanz bundesweit ein, die Werkstatt Frankfurt wurde 2012/13 geschult, im gesamten D-A-CH wurden seit 2003 mehrere hundert Coaches geschult, die die Kompetenzenbilanz teils freiberuflich, teils in ihren Organisationen umsetzen. Hierbei wird häufig nicht auf die oben erwähnte Arbeitsmappe zurückgegriffen. Vielmehr wurde über die Jahre deutlich, dass der klar strukturierte Prozess und die Beratungskompetenz entscheidende Erfolgsfaktoren für das Verfahren darstellen.

Vor dem Hintergrund der dargestellten Wirkprinzipien (Grawe 2000, Triebel 2009, Lang-von Wins und Triebel 2011) entstanden weitere Verfahren,

  • Die Kompetenzwerkstatt für Jugendliche in der Berufswahlvorbereitung (Lang-von Wins et al 2007)
  • Kompetenzbilanzierung als Gruppenverfahren
  • Kompetenzbilanzierung für GründerInnen
  • KomBI-Laufbahnberatung (Bauer & Triebel 2011) als Ausbildungskonzept für BeraterInnen, die mit Menschen mit Migrationshintergrund arbeiten

Verbindender Gedanke dieser Verfahren ist es Kompetenzbilanzierung anhand der in der Evaluation identifizierten Wirkprinzipien als Beratungsprozess zu verstehen, der weitgehend unabhängig von den verwendeten Materialien auf unterschiedliche Zielgruppen anwendbar ist.

 

Qualitätskriterien für subjektivierende Kompetenzbilanzierung

Vor dem Hintergrund der eingangs vorgestellten Problematik einer gewissen Unübersichtlichkeit bestehender Kompetenzbilanzierungsverfahren lassen sich aus dem Verfahren der Kompetenzenbilanz und der begleitenden Forschung einige Qualitätskriterien verallgemeinern, die für alle subjektivierenden, formativen oder entwicklungsorientierten Verfahren gelten können.

Die wichtigsten seien hier abschließend genannt:

  • Eindeutige Festlegung des Verfahrens auf eine entweder subjektivierende oder objektivierende Vorgehensweise. Beides zusammen geht nicht.
  • Freiwillige Teilnahme am Verfahren.
  • Sprachliche Kompetenz mindestens auf B1-Niveau um die Hausaufgaben selbständig bearbeiten zu können.
  • Geschützter Raum für das Verfahren – Informationen aus dem Verfahren unterliegen der Vertraulichkeit.
  • Klarer Prozess des Verfahrens, der an Wirkprinzipien ausgerichtet ist. Diese Wirkprinzipien müssen nicht den Wirkprinzipien von Grawe bzw. Triebel entsprechen. Aber BeraterInnen müssen darlegen können, an welchem Beratungskonzept sie sich orientieren.
  • Ausgiebige Schulung der BeraterInnen.
  • Regelmäßige Intervision und/oder Supervision der BeraterInnen.
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